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老杨工作室

不傲视别人,不藐视自己 ,老老实实做人,认认真真做事,淡泊以明志,宁静以致远

 
 
 

日志

 
 

引用 【转载】校长应该树立哪些新的治校理念[转]   

2015-10-26 21:19:59|  分类: 教学科研 |  标签: |举报 |字号 订阅

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校长应该树立哪些新的治校理念[转] - 管理真谛 - 中学教育管理博客
 
  从 “经验治校”到“理念治校”,是新世纪学校校长治按理念变化的必然趋势。校长要有效实施理念治校,必须懂得在以下几个方面树立新的理念。 

一、科学管理为强校之本 

  学校是培养人才和人才集中的地方,要实现高效有序运转,必须强化管理。管理既要讲科学,还要注意创新。就目前而言,校长应该在抓好常规管理的同时,学会用 “三以”创新管理。 

  1.以法治校。要做到以法治校,校长必须带头学法、守法,学习《义务教育法》《教师法》《未成年人保护法》和一切教育法律、法规,并依法办学,当学校、师生或自己的合法权益受到侵害时,校长能充分依靠法律来保护当事人的合法权益,以维护学校正常的教学秩序;校长应遵循有关法律法规,因校制宜,制定和实施好各项管理规章制度,使学校各项工作步入规范化建设的轨道;学校必须按照部颁《课程标准》开齐课程,开足课时,做到依法施教。 

  2.以德治校。要做到以德治校,校长应注意在教职工中深入持久地开展社会公德、家庭美德,特别是职业道德教育,以提高教职工为人师表的自觉性;要加强具有时代特点的思想政治工作,在市场经济条件下做教职工的思想政治工作,既要讲大道理,又要把大道理和解决实际问题结合起来,这样,思想政治工作才会具有活力,收到实效;要充分发挥政治课的作用,克服智力训练与道德训练相脱离、知识获得与个性成长相脱离的现象,要把政治课与心理健康教育有机结合起来,以优化学生的道德观念和规范学生的道德行为。 

  3.以情治校。师生员工是有感情的生命体,学校管理要坚持“以人为本”,必须注重人的情感,尊重人的情感,做到以情感人。这就要求校长在工作和生活中应加强“感情投入”,学会热情关心人、充分信任人、诚恳对待人、善于激励人。一旦教职员工把校长现为了知己,他们往往会为那份用金钱买不到的情感,情有独钟地工作。 

二、教学质量为立校之本 

  教学质量是学校的生命,没有较高的教学质量,学校难以生存。一个校长,抓教学质量不能只靠苦教苦学,应学会 “三要”。 

  1.要端正对教学质量的认识。什么样的教学质量是较高的教学质量?传统观念认为,学生考试的分数高、升学率高就是教学质量高。对此观点,我们虽不好做简单否定,但最起码它不全面。从人才学的角度和高考制度及其内容的改革趋势来看,一所学校培养出来的学生质量高低,其标志应同时包括显性质量和隐性质量两个部分。所谓显性质量,就是学生的考试分数或升学率,只要不是以牺牲师生的身体健康和通过弄虚作假等手段搞出来的高分数或高升学率,都应把它看成是教学质量高的主要标志之一。所谓隐性质量,就是能使学生受益终生的各种素养,如学习方法、学习习惯、心理素质、适应能力、创新能力、人格魅力等。所以,一所学校教学质量的高低,不能不看分数,但又不能只看分数;不能不看升学率,但又不能片面去追求升学率。只有真正做到了“显隐结合”,才是一所教学质量较高的学校。 

  2.要抓住提高教学质量的关键。校长必须明确素质教育的主战场在课堂,只有坚定不移地向课堂要质量,向45分钟要效益,教学质量的提高才有保障。要提高课堂教学的“显隐结合”的质量,关键是要尽快改革那些陈旧的课堂教学方法,最大限度地实现以教师为中心向以学生为中心的课堂教学转移,用学生出色的课堂表现来取代教师精彩的课堂表演,用对学生进行能力培养来取代片面对学生进行知识灌输,把课堂教学的时间和空间科学、有效地还给学生,让学生在教师适度的主导下,真正成为课堂教学的主人。同时,学校还要根据形势发展和学生需要,尽可能有针对性地开设一些选修课和活动课,让学生真正全面、和谐、自主地发展。 

  3.要形成宣传教育质量的氛围。一些知名企业参与市场竞争的法宝之一就是抓好广吉宣传,通过广告宣传来形成自己企业的品牌效应和无形资产。一个校长,也应在认真抓好教学质量的同时,学会通过各种渠道和机会真实地宣传好本校的教学成绩,以达到对内激励自己、对外树立形象的目的。 

三、教育科研为兴校之本 

  一所学校要兴旺起来,力求管理上档次、教学上水平,主要靠什么 ?一些先进学校的先进经验表明,主要靠搞好教育科研。要确保教育科研不流于形式,校长要善于把教育科研的着力点放在“三出”上。 

  1.出成果。一般来说,教研成果主要表现为三种形式:一是观念性成果。校长要善于通过教研工作,帮助教师改变“教不需研”、“教就是研”等错误认识,使他们认识到自己的职责,为搞好教书育人,必须开展教育科研,以自觉形成“抓教学必抓教研,抓教研必促教学”的认识。二是实绩性成果。通过教研,不但要提高教学成绩,还要帮助教师在各级教学比武、论文比赛中获奖。三是经验性成果。在教研工作中,校长要组织教师认真总结教学经验,并通过经验交流、论文发表等形式推广好大家的教学经验,使之成为教师的共同财富。 

  2.出对策。中小学开展教研工作,一定要结合教学工作进行,要本着“实际、实用、实效”的原则,针对教学工作中存在的实际问题特别是一些亟待解决的热点、难点问题,比如,高中如何适应“3+X”考试,初中、小学如何改革课堂教学方法,提高教学效率等,多开展一些实用性研究,通过集体攻关,经常拿出一些具有操作性的办法来,以不断提高全体教师解决实际问题的能力。 

  3.出人才。校长要带头积极参与教研工作,引导教师在研究状态下工作,以不断提高自身的教学、教研素质。同时,校长还要特别注意通过教研工作发现一批人才,锻炼一批人才,重用一批人才,使越来越多的教学教研骨干、学科带头人、学者型教师和学校后备干部从教研工作中不断涌现出来。 

四、办学特色为名校之本 

  有人说, 21世纪的教育竞争是特色的竞争。21世纪的学校应各具特色。校长要力求把学校办出特色,就应学会在“三特”上做文章。 

  1.要确定一个富有特色的办学思路。办学思路不是靠其思苦想,而是校长在全面抓好各项常规工作的基础上,懂得运用优势切入法,以本校某一项工作的优势为着力点,通过推陈出新、做大做强做响,以形成学校德育特色,或智育特色,或体育特色,或美育特色,或劳动技术教育特色,或教管教研特色,并以这些特色为“龙头”,来带动和促进其它各项工作不断优化,进而使学校办学模式呈现整体特色。 

  2.要建立一支富有特色的教师队伍。校长应该懂得,一所学校要办出特色,关键要有一支由各具教学特点与教学风格的教师组成的队伍。这就要求校长,一方面要不断引进一些各具教学特点与风格的教师来校任教:另一方面,要留心发现本校教师的教学特点与风格,并大力倡导每一位教师努力形成自己的教学特点与风格,通过“请进来”、“走出去”、“带上去”、“压上去”、“激上去”等校本培训方法,尽快使每位教师都能形成鲜明的教学特点和独特的教学风格,以适应学校教学工作的需要。 

  3.要努力培养各具特长的学生。历史和现实的很多实例表明:凡是日后有作为的学生,大多数在校读书时都程度不一地表现出某些特长。这就要求校长教师要注意发现这些特长“苗子”,并通过开设诸如德、智、体、美等方面的“特长班”或“特长课”,有意识地培养好这些特长学生,让他们在接受全面教育的同时,又能较好地谋求个性发展。
来源:《天津教育http://www.fyeedu.net/info/25255-1.htm

  校长治校 “三套想”

  一个校长要管理好一所学校,须带上三样东西:一是梦想;二是思路;三是办法(或者叫策略)

一、关于梦想

对于学校,有许多隐喻,这些隐喻分别代表了不同的教育思想。

有的人把学校看成是一个家园,这很容易形成家长制作风;

有的人把学校看成花园,那么管理者便自以为是地以园丁自居;

有的人把学校看成工厂,学生则是工厂里的产品;

还有的人把学校看作是军队,超市……

理想的学校是一棵树,校长是根,为学校提供能量,主要是思路;制度(高层次的是文化)是干,好的学校应该有相对固定的制度文化。

职能部门是枝,枝是经常变的,如同职能部门的不确定性,但职能部门的作用能不能有效发挥,直接决定了学校的质量;教师是叶,进行光合作用。

学生是花朵和果实,花果不可能永远在树上,迟早有一天会离开这棵树……

二、关于思路

一个校长,首先要明确自己的任务,这个任务便是使学校得以发展。

对发展的认识也会经历三个阶段:

刚开始,认为发展就是扩张,也就是要把学校做大做强。

后来,会觉得发展就是增值。既是有形资产的增值,又要有无形资产的增值,也就是所谓的品牌。

一个好的品牌应该具备三个因素:知名度、美誉度和依赖度。

如何提高知名度呢?

美誉度是文化的东西,要通过不断的发展,建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。

依赖度的提高取决于学校的质量,一个学校只有持续地提升教育教学质量,在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度,进而建立起自己的品牌。

现在,认识到,发展就是拓展自由的过程。一个人能力强了,可以自由地选择职业,有相对的自由。

学校也是这样,具备了相当的扩张能力、增值能力,那么,就能极大地拓展教师和学生的自由,更重要的是,要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。

管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位,也就是明确所处的发展阶段。

那么如何提高质量呢?

首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。(也就是要首先满足谁的需求)

从外部来说,这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、供应商”(下一级学校)和家长;

从内部来说,有可能是管理层、教师和学生。在这些利益相关方中,确定一个或者几个是最重要的,很关键,因为它直接决定了学校的发展。

其次,了解最大利益相关方的需求是什么。

了解的途径可以是调查,可以是问卷,可以是访谈,也可以是观察,总之要掌握准确。

再次,把教师的需求转化为工作要求。

要有属于自己学校的、符合本校实际的质量手册,并且体现规范性、流程性、评价性和奖惩性。

再次,要明确质量管理的职能。

一个学校要有一个明晰的职能总表,并且明确职能分配,实现确切的岗位分派。

在确定职能时,务必在三个方面进行努力,一是提高满意度,二是降低投诉率,三是提高执行力。

职能部门只有在这三个方面做出了卓有成效的工作,才算是提高了质量。因此,除了确定职责外,有必要大力实施问责制。

最后,要形成学校的质量文化。

要求在质量方面做到两点:

第一是要争取一次把事情做对;第二是没有任何借口。

如何提高效能呢?

有了质量,并一定就有了效能,很多学校质量的提高是以高耗损为代价的。

从内部来说,高耗损来自于目标的不一致,由于管理者和员工的关系是委托和代理的关系,后者追求的是工资最大化和休闲最大化,而前者正好相反,所以耗损便产生了。

一般的处理方法是实行科层制,但科层制在有效之余,必须贯彻三条黄金率

1、只有一个权威(只有一个上级)

2、只可越级检查,不可越级指挥;

3、只可越级申诉,不可越级汇报。

现实中,由于管理者的水平问题,往往是做不到这三点的,因此,很容易使科层制的天然缺陷暴露无遗:机会主义严重,不能以人为本。

比科层制更有效的是民主管理。

相对于专制的机械式团结来说,民主管理更容易实现内部的有机团结。

因为在授权基础上的工作,使员工实现了真正的自主,能够以我选择我的方式我负责的形式最大限度地激发热情争取主动。

三、关于策略

管理学校的策略要从以下几个方面努力:

1SWOT分析。

也就是全面分析一个学校的优势、劣势、危机和机遇。

2、分析面临的核心问题。

学校目前面临的问题可能是30个,但最终确定的目前要做的不能太多,34个就足够了。多则易乱。

在分析问题的时候,可以按这样的思路:

一类是重要的,紧急的;

二类是重要的,不紧急的;

三类是不重要,紧急的;

四类是不重要,不紧急的。

现实中,很多管理者往往是在第三类上焦头烂额,真正重要的事情倒没有做多少件。

在员工中,也往往有四类人:

一类是能干,有脾气;

二类是能干,没脾气;

三类是不能干,有脾气;

四类是不能干,没脾气。

至于管理者重用哪类人,要看实际需要。

3、寻找干预教职员工的工具。

主要就是要设计学校规章制度,形成文化方案,确定发展主战略。

个体战略是指提高师资队伍素质,主要的方法是:

1、确定理想教师的模型。

他们应该是知识、技能和能力俱佳的。

2、分类分层。

比如说教师中有规范型的,有文化型的,有道德型的,有反思型的。

3、制定个人发展计划。

4、进行培训与服务训练。

5、科学的考核。

6、合理的薪酬管理。

细细分析,实际上感觉不到另类,扑面而来的是先进而深刻的现代管理理念,他是一位知道干什么、知道怎么干、知道怎样才能干好的新型校长。(来源:枫叶教育  阅读原文

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